Procjena radnog učinka- faze procesa

Proces praćenja radnog učinka važan za kreiranje i održavanje radnog okruženja kroz unapređenje vrijednosnog sustava organizacije, prilagođavanje promjenama, težnji za postizanjem ambicioznih ciljeva, ohrabrivanje kreativnosti i inovativnosti zaposlenika, promoviranje učenja i profesionalnog razvoja stavljajući pred zaposlenika motiv za boljim radom kroz nagrađivanje pozitivnog radnog učinka.

Faze procesa procjene radnog učinka (Managment principles, 2013)

• Definiranje i slaganje oko SMART ciljeva
• Dogovor o jasnim zadacima i posvećenosti ciljevima
• Dogovor o učestalosti osvrta na postignute ciljeve
• Sakupljanje podataka o radnom učinku
• Planiranje izvještaja o radnom učinku zaposlenika
• Pisanje izvještaja o radnom učinku zaposlenika
• Izvještaj zaposlenika o vlastitom radnom učinku
• Vođenje evaluacijskog sastnaka

Ocjenjivanje radne uspješnosti ima sljedeće pozitivne funkcije (Damjanović, Suša i dr. 2012.)

• Služi kao sredstvo za razvoj zaposlenog. Ocjenjivanje utječe na poboljšavanje izvršenja i određivanje ciljeva karijere te potrebe za treningom. Supervizor pritom može zaposleniku ukazati na mogućnosti poboljšanja rada, savjetovati o koracima u postizanju ciljeva, pojačati motivaciju u poslu, ukazati na potrebu za treningom.
• Služi kao upravljačko sredstvo. Koristi za povezivanje nagrađivanja s rezultatima rada, koristi za ocjenu efektivnosti kadrovskih politika i praksi te je dio sustava nagrađivanja  kažnjavanja u organizaciji. Cilj upravljanja ocjenjivanjem je poboljšanje motivacije zaposlenika.

Prema Gallupovom istraživanju navedenom u istom djelu, angažiranost zaposlenika motivira 12 faktora. Profesionalni zaposlenici, koji spadaju u visoko motivirane, žele znati koja su očekivanja od njihovog rada, koji su alati potrebni za uspješan rad, žele imati mogućnost za najbolji učinak u svakom radnom danu, da se njihov rad prepozna i nagradi, biti viđeni i ocjenjeni kao ljudi (ne samo prema opisu posla koji rade), imati nekoga tko će poticati njihov razvoj, žele prihvaćanje njihovog mišljenja, osjećaj da se njihov doprinos rada smatra važnim, imati kolege koji su posvećeni kvalitetnom radu, imate pozitivne poslovne veze, pričati o njihovom razvoju i primiti povratnu informaciju, dobiti mogućnosti za učenje i razvoj.

 

Mjerila uspješnosti

Mjerila uspješnosti omogućuju dokaz o tome je li postignut rezultat i koji je izvršitelj za to zaslužan. Kategorije mjerila uspješnosti (Armstorng, 2003) su sljedeće: financije (prihod, stope povratka, troškovi), proizvodnja (proizvedene i obrađene jedinice, protok proizvodnje, obračun), određeni učinak (postizanje standarda, kvalitete, promjene ponašanja kupaca, završetak projekta, inovacija), reakcija (kolega, unutarnjih i vanjskih klijenata), vrijeme (brzina odgovora, izvršenje prema planu, količina zaostalog posla).

Mjere uspješnosti određuju se istovremeno kada i ciljevi te se na taj način stvara najbolja osnova za povratnu informaciju o dostignuću.

Mjerenje uspješnosti:

• povezano je sa strategijom i mjerama opće uspješnosti organizacije
• temelji se na stvarnoj odgovornosti pojedinaca i timova
• usmjereno na mjerljive rezultate i postignuća
• podaci i dokazi o mjerenju su dostupni
• dokazivo- pruža informacije koje potvrđuju u kojoj mjeri su očekivanja ostvarena
• što preciznije u skladu sa svrhom mjerenja i dostupnošću podataka
• osnova za dobru povratnu informaciju (feedback) i djelovanje
• sveobuhvatno, što ukazuje da postoji skup mjerila

Proces procjene radnog učinka

Praćenje radnog učinka je proces kolaboracije supervizora i zaposlenika kroz povećanje rezultata rada i zadovoljstva poslom. To je najuspješnije kada zaposlenik i supervizor preuzmu aktivnu ulogu i zajedno surađuju na fazama koje se kontinuirano provode:

Procjena ranog učinka kontinuirani je proces koji se odvija kroz četiri faze (Đorđević Boljnović i Pavić, 2011):

1. Planiranje radnog učinka. Odvija se na početku radne godine kada menadžer i zaposlenik organiziraju sastanak o planiranju radnog učinka. Postavljaju se ključni zadaci radnog mjesta, ciljevi i projekti zaposlenog te oblici ponašanja i kompetencije koje organizacija očekuje od zaposlenog. Standardi proizlaze iz organizacijske strategije, analize i opisa posla, pri čemu je bitno postaviti jasne i objektivne standarde koji su razumljivi i mjerljivi. „Većina ljudi želi dobro raditi, samo je potrebno da im menadžeri kažu što znači dobro raditi“ (182). U ovoj fazi planira se i razvoj zaposlenika.
2. Realizacija radnog učinka. Tijekom godine zaposlenik radi na ostvarivanju dugoročnih i kratkoročnih ciljeva i ključnih nadležnosti vezanih uz radno mjesto. Realizacija se postiže kroz kontinuirani coaching i davanje povratne informacije: razgovori o učinku su redoviti (ne samo tijekom formalnih sastanaka), dijeljenjem povratne informacije o uspjehu zaposlenika tamo gdje je postoji potreba za poboljšanjem, traženje zaposlenikove povratne informacije o procesu napredovanja u poslu. Poslodavac, zaposleniku pruža usavršavanje i dobiva povratne informacije o radu, kako bi se povećala efikasnost i motivacija. Polovinom godine, ili češće menadžer se sastaje sa zaposlenikom radi preispitivanja radnog učinka u odnosu na planove i ciljeve koji su postavljeni. Identificira se područje u kojem je potreban povećani napredak.
3. Ocjena radnog učinka. Za mjerenje radnog učinka potrebne su sve relevantne informacije: promatranje ponašanja zaposlenika, statistički izvještaji, usmeni izvještaji i pisani izvještaji. Menadžer na osnovu procjene popunjava formulare za procjenu radnog učinka te se usmjerava daljnji rad zaposlenika, ukazivanjem na odstupanja od standarda. Ocjenjivanje mogu provoditi rukovodioci, suradnici, podređeni, klijenti ili putem samoprocjene.
4. Preispitivanje radnog učinka i formalni osvrt. Menadžer i zaposlenik se sastaju i preispituju formular za procjenu te razgovaraju o uspjehu zaposlenika u prethodnoj godini. Evaluacijski sastanak služi za davanje povratne informacije zaposlenicima o cijeloj prethodnoj godini, dokumentiranje razvojnih rezultata i planiranje sljedeće godine. Razgovor za zaposlenika može biti motivirajući ili demotivirajući te su moguće korektivne aktivnosti.

 

Napisala: Tihana Pandl

Literatura:

1. UCR Human Resources (2011) Supervisor’s Guide to Performance Managment; http://hr.ucr.edu/docs/performance/supervisorsguide.pdf
2. University of South Florida: Overview of Performance Managment: Taking Steps to Enhance  Individual and Organizational Effectiveness: http://usfweb2.usf.edu/human-resources/Talent-Management/pdfs/overviewperformancemanagement.pdf
3. Damjanović, P., Suša, B., Škunca, D., Milenković, S., Ristić, Ž. (2012). Menadžement ljudskih resursa. Beograd: EtnoStil d.o.o.
4. Đorđević Boljanović, J. i Pavić, S. Ž. (2011). Osnove menadžmenta ljudskih resursa. Beograd: Univerzitet Singidunum.

Fotografija: Unsplash