Metode za procjenu radnog učinka

Potrebno je odlučiti koje aspekte individualnih učinaka želimo mjeriti te potom odrediti metode za njihovo mjerenje. Najbolje je krenuti od analize ključnih kvalifikacija i zadataka za pojedini posao, to jest analizom posla. Objektivne mjere obuhvaćaju fizička ostvarenja poput mjerenja proizvodnje, prodaje, kadrovskih podataka, izvršenja poslovnih jedinica. Subjektivne mjere vezane su za ocjenjivanje osobina, ponašanja i rezultata.

Najpoznatije metode procjene radnog učinka (prema Đorđević Boljanović i Pavić, 2001) su:

1. Metoda kritičkog incidenta u kojoj procjenitelj bilježi i opisuje kritične situacije u kojima zaposlenik pokazuje izvanredan ili nezadovoljavajući učinak. Metoda se primjenjuje tijekom cijele godine, no zbog zahtjevnosti, dugog vremena za provedbu i ne sadržavanja kvantitativnih pokazatelja, ne koristi se često u praksi.
2. Metoda pismenog ogleda. Sastoji se od pisanog izvještaja o učinku zaposlenika i mjerama za poboljšanje. Iako je jednostavan za upotrebu, moguća je subjektivnost procjenitelja.
3. Metoda naizmjeničnog rangiranja. Temeljem skale rangiraju se svi zaposlenici od najboljeg  po određenoj osobini za procjenu. Rangiranje može vršiti i više procjenitelja i često je u upotrebi.
4. Grafička skala procjene. Procjenitelj promatra niz faktora koji utječu na učinak i ocjenjuje svaki od njih (produktivnost, poznavanje radnog mjesta, kvaliteta rada), ocjenama 1 do 5. Često je u upotrebi jer zahtijeva kratko vrijeme za provedbu i pruža kvantitativne podatke o zaposlenicima. Negativna strana metode je nedovoljna udubljenost i detaljnost u procjene učinka.
5. Usporedba više lica. Učinak zaposlenika uspoređuje se s učinkom ostalih zaposlenih. Metoda je poznata po Jacku Welchu, izvršnom direktoru General Electric s kriterijem 20 %  vrhunskih zaposlenika, 70 % srednji i 10 % zaposlenika s najnižim učinkom.
6. Metoda postavljanja ciljeva podrazumijeva da menadžeri postavljaju jasne, mjerljive i konkretne ciljeve pred svakog zaposlenika te da procjenjuju s kolikim uspjehom oni ostvaruju ciljeve prema SMART načelu, što zahtijeva vrijeme i interakciju s zaposlenicima.
7. Povratne informacije 360 stupnjeva. Prikupljanje povratnih informacija o učinku zaposlenih od nekoliko ili više osoba koje ocjenjuju (uključujući suradnike, kolege, supervizore, menadžere i korisnike usluga), često kroz online ankete. Prednost je u temeljitom pristupu i sagledavanju zaposlenika sa svih strana. Negativnosti su puno vremena za provedbu i saznanje učesnika ankete o negativnim posljedicama za zaposlenika. Metoda je najefikasnija kada su učesnici ankete anonimni.
8. Kompjuterski i internetski sustavi. Softveri u kojima se temeljem unosa podataka dobiva pismeni izvještaj o procjeni učinka. Najpoznatiji su Employee Appraiser, PerformancePro.net, Improvenow.com
9. Elektronski sustavi. Povezivanje menadžera sa kompjuterima i telefonima zaposlenika (moguće je vidjeti što zaposlenik otvara na ekranu, slušati razgovor s klijentima). Metoda je upitna zbog etičnosti i zadiranja u privatnost, uz povećani stres zaposlenika

Prema autoru Čičin- Šain (2004)  metode ocjenjivanja redne uspješnosti dijele se u tri skupne:

Metode uspoređivanja

Procjenjuju radnu uspješnost pojedinca uspoređujući je s uspješnošću drugih. Prednost u odnosu na druge metode je u uspoređivanju suradnika te na taj način otklanjanje standardnih grešaka procjenjivača: blagost, strogost ili centralna tendencija. Također, lako ih je objasniti i koristiti. Nedostatak je u nemogućnosti utvrđivanja veličine razlike među pojedincima i nemogućnošću uspoređivanja između grupa. Zaposleni se uspoređuju prema svom ukupnom izvršenju te ovise o subjektivnom mišljenju ocjenjivača. Također, ocjenjivač mora znati točno izvršenje svakog člana grupe, što je teško u velikim grupama. Rang osobe u jednoj grupi ne mora značiti da bi osoba jednako bila rangirana prilikom usporedbe u drugoj grupi. Uspoređivanje nije korisno za razvoj zaposlenika, jer mu ne daje jasnu ideju za poboljšanje rada, a pojačava takmičenje i ogorčenog zaposlenika.

• Metoda rangiranja – za male grupe ljudi od 10 do 20, zaposlenici se rangiraju prema uspješnosti od najvišeg do najnižeg. Teže je ocijeniti zaposlenika koji su u srednjem dijelu ranga.
• Metoda uspoređivanja u parovima: usporedba suradnika sa svakim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspješnosti, a za svaki par se pojedinačno ocjenjuje tko je bolji. Pogodna metoda za manji broj zaposlenika.
• Metoda prisilne distribucije: koristi se kada jedan procjenitelj procjenjuje za veći broj sudionika, kada je veća razlika grupa  i kada se pretpostavlja da distribucija radne uspješnosti odgovara normalnoj distribuciji. Procjena je najčešće u pet kategorija radnje uspješnosti s unaprijed utvrđenim postotkom koji se može svrstati u nju.

Ljestvice procjene

Najpopularnija metoda za ocjenjivanje radne uspješnosti. Ocjenjuje se individualnu uspješnost temeljem usporedbe s nekim prethodno uspostavljenim standardima. Procjenjuje se više različitih dimenzija radne uspješnosti što omogućuje utvrđivanje onih u kojima je pojedinac bolji ili lošiji. Na ovaj način zaposlenik dobiva više povratnih informacija, nego što je to slučaj kod metoda usporedbe.

• Grafičke ljestvice:  kontinuirane ili diskontinuirane, s više stupnjeva ili verbalnim izrekama (loš, prosječan, iznadprosječan, izvrstan.) Najčešće se upotrebljavaju ljestvice s ocjenama poput nezadovoljavajuće, treba poboljšati, zadovoljavajuće, iznad prosječno i iznimno. Na ovaj način ocjenjuju se osobine poput suradnje, kvalitete rada, količine rada, znanje, inicijativa, kreativnost, prilagodljivost, pouzdanost. Metoda je podložna subjektivnim pogreškama procjenitelja i često se daju visoke ocjene radi izbjegavanja konflikta.
• Opisne ljestvice su objektivnije jer daju kraće i detaljnije  opise pojedinačnih dimenzija uspješnosti i stupnjeva ljestvica za ocjenjivanje. U ljestvici se opisuje poželjno i nepoželjno ponašanje, što procjenitelju olakšava prepoznavanje ponašanja. Njima se obično procjenjuje profesionalna kompetentnost (stupanj posjedovanja stručnog znanja), poslovna kompetentnost (opće poznavanje vrijednosti i poslovanja organizacije, poslovna orijentacija) i interpersonalna kompetentnost (sposobnost uspješnog komuniciranja, pregovaračke vještine i kulturna osjetljivost). Prednost im je jednostavna primjena, a nedostatak subjektivne greške procjenitelja, što se korigira što detaljnijim opisima oblika poželjnog i nepoželjnog ponašanja zaposlenika.
• Ljestvice temeljene na ponašanju sadrže konkretne primjere i podrobne opise ponašanja. Dva su oblika ljestvica. Prvi je opažanje ponašanja koja se ocjenjuje na temelju frekvencije očitovanja opaženog ponašanja. Ocjena je suma ili prosjek svih ocjena. Drugi tip je ljestvica primjera ponašanja koja daje opis stvarnog ili očekivanog radnog ponašanja te pomaže procjeniteljima da na ljestvici bolje procijeniti stvarna ponašanja.

Check liste

Sastoje se od niza konkretnih tvrdnji koje opisuju različite oblike ponašanja na određenom poslu. Zadatak procjenitelja je da označi tvrdnje koje najbolje odgovaraju radnom ponašanju osobe koju se procjenjuje. Tvrdnje opisuju pozitivno i negativno ponašanje, a mogu biti ponderirane ili neponderirane. Nastale su da bi se prevladali nedostatci metoda ocjene. Ipak, procjenitelji su nezadovoljni ovom metodom, jer nemaju kontrolu nad stvarnim rezultatima procjene.

• Lista slobodnog izbora sastoji se od niza tvrdnji koje opisuju radno ponašanje vezano za uspješno ili neuspješno obavljanje posla, a zadatak je procjenitelja da slobodno odabere koje najbolje odgovaraju.
• Lista prisilnog izbora sastoji se od niza tvrdnji koje opisuju ponašanje vezano uz određeni posao. Tvrdnje opisuju pozitivno ili negativno ponašanje, a samo neka su diskriminativna za dobru ili lošu radnu uspješnost, Procjenitelj odabire tvrdnje, no ne zna koje su osobine ponašanja diskriminativne, a koje nevažne za radnu uspješnost.

 

Napisala: Tihana Pandl

Literatura:

• Đorđević Boljanović, J. i Pavić, S. Ž. (2011). Osnove menadžmenta ljudskih resursa. Beograd: Univerzitet Singidunum.
• Čičin- Šain (2004) Osnove menadžmenta. Čačak: Visoka poslovna škola strukovnih studija.

Fotografija: Unsplash