Kako dobro upravljati evaluacijskim sastankom

Cilj sastanaka za pregled radne uspješnosti je ostvariti djelotvornu suradnju. On se postiže postavljanjem pravih pitanja, ostavljanjem vremena za promišljanje i odgovor, pažljivim slušanjem i održavanjem prijateljskog ozračja. Otvorena pitanja potiču sudionike na slobodan govor i otvaraju nove teme razgovora (Što vi mislite kako to možemo razvijati u budućnosti?, Recite, kako napreduje projekt?). Istraživačka pitanja traže posebnu obavijest što se i zašto dogodilo, s ciljem istraživanja mišljenja, pokazivanjem zanimanja (Što pod tim mislite?, U kojoj mjeru vjerujete da..?). Potrebno je da se u analizu uključe sve jake strane zaposlenika, kao i one koje je potrebno poboljšati, razgovarati o pojedinačnim indikatorima izvedbi i akcija te omogućiti primjere putem opisa dobrih i loših aktivnosti i ponašanja zaposlenika. Universitiy of South Florida navodi princip „Stopiraj“ (ono što se trenutno radi, a ne dovodi do postizanju rezultata), „Započni“ (što trenutno ne činimo, a može poboljšati postizanje rezultata), „Nastavi“ (s onim što činimo trenutno i donosi dobre rezultate).

Tijekom sastanka je bitno davanje povratne informacije (feedbacka), temeljem koje zaposlenici zaključuju koliko su uspješni u poslu. Cilj je „pomoći zaposlenicima da spoznaju koliko dobro obavljaju svoj posao i je li njihovo djelovanje svrsishodno (Armstrong, 2003; str. 150) te postići ispravljanje pogrešnih ponašanja i akcija. Bitno je da povratne informacija bude redovita, osobito kada su u pitanju posebni zadaci ili završetak projekta. Povratna informacija trebala bi se oslanjati na činjenice, a ne na subjektivne prosudbe. Trebalo bi je ugraditi u tijek posla ili neposredno nakon završetka posla te bi trebala biti lako dostupna svima. Ona obavještava o stvarnim događajima ili zapaženom ponašanju zaposlenika. Njome se ne sudi, nego opisuje konkretna ponašanja zaposlenika uz postavljanje pitanja (Kada bolje razmislite, postoji li drugi način na koji ste mogli postupiti?). Povratnom informacijom potičemo zaposlenike na samostalno donošenje zaključaka. Pritom je bitno usredotočiti se na ključne probleme (postoji granica kritike koju pojedinac može podnijeti) te staviti naglasak na aktivnosti koje zaposlenik može poboljšati. Zaposlenik također ima pravo dati povratnu informaciju o radu supervizora, predlažući ideje za napredak.

Završetak sastanka trebao bi se usmjeriti na definiranje očekivanja za iduću godinu, postavljanje ciljeva i identificiranjem procesa učenja i razvojnog plana za svakog zaposlenika.

Sastanak o evaluaciji radnog učinka treba biti „interaktivan proces koji omogućava zaposlenom da uzme učešće u diskusiji, postavlja pitanja, odgovara na pitanja, nudi sugestije“ (Đorđević Boljanović i Pavić, 2011; str.184). Razgovor o evaluaciji je nastavak dobre komunikacije sa zaposlenima tijekom cijele godine, a nužan produkt razgovora je dokumentirani izvještaj o evaluaciji. Izvještaj treba sadržavati specifične, mjerljive načine unapređenja rada koje zaposleni treba ostvariti, uz definirani vremenski period za ostvarenje rezultata rada. Također, sadrži i pisanu izjavu zaposlenika, ukoliko ne dođe do određenih rezultata da je spreman na određene disciplinske i korektivne akcije organizacije.

 

Plan strukture evaluacijskog sastanka

Sažeti plan strukture sastanka prema UCR HR: Supervisor’s Guide to Performance Managment:

Objasniti svrhu sastanka: raspraviti o zaposlenikovom učinku tijekom prošle godine, očekivanjima posla i očekivanjima organizacije

Objasniti proces sastanka

• Napraviti osvrt na prethodan učinak i zadatke. Dopustiti zaposleniku dijeliti svoje viđenje obavljanja zadataka, dozvoliti mu da iznese mišljenje o poboljšanju izvođenja zadataka, supervizor iznosi svoju evaluaciju, razgovor o razlikama u mišljenju i zajednički zaključak
• Postaviti očekivanja učinka za sljedeći period
• Raspraviti o razvojnim planovima i aktivnostima za sljedeći period

Dozvoliti zaposleniku pitanja oko procedure sastanka

Dozvoliti zaposleniku da iznese ocjenu samoprocjene

• Pažljivo slušati iznošenje i fokusirati se na specifična ponašanja, akcije i rezultate povezane s učinkom

Podjela ocjene supervizora i cjelokupne ocjene:

• Omogućiti jasnu povratnu informaciju o učinku
• Usmjeriti se na ponašanja, akcije i rezultate
• Ohrabriti pozitivne rezultate
• Kritiku usmjeriti na poboljšanje radnog učinka

Vođenje rasprave o sličnostima i razlikama u ocjenjivanju učinka

• Pokazati interes za ono čemu zaposlenik može pridonijeti
• Pitati pitanja za pojašnjenje i podrobnije informacije, razumjeti zašto je zaposlenik izabrao ponašanje ili akcije koje je izabrao
• Kod neslaganja u mišljenju pitati pitanja kako bi se pronašli razlozi
• Dolazak do zajedničkog razumijevanja učinka zaposlenika

Dobivanje povratne informacije i sugestija od zaposlenika

• Fokusirati se na izvještaj o učinku, ne osobnost
• Pažljivo slušati i bilježiti (pitati za razloge za zabrinutost)
• Podupirati sugestije i povratnu informaciju o supervizoru

Postaviti očekivanja o učinku za naredni period

Raspraviti aktivnosti razvoja za sljedeći period (i mjere za praćenje razvoja)

Zatvoriti sastanak

• Istaknuti da se cijeni zaposlenikov trud
• Osvrt na očekivanja učinka i razvojnih aktivnosti, pojašnjenje
• Pojasniti uloge supervizora i zaposlenika u sljedećem periodu vezano za očekivanja učinka i razvojnih aktivnosti

Dozvoliti zaposleniku da pismeno komentira svoju ocjenu. Osigurati da zaposlenik primi kopiju izvještaja o završnoj ocjeni

 

Napisala: Tihana Pandl

Literatura:

• Armstrong, M. (2003). Kompletna menadžerska znanja: Upravljanje poslovima i aktivnostima. Zagreb: M.E.P. Consult.
• University of South Florida: Overview of Performance Managment: Taking Steps to Enhance Individual and Organizational Effectivenes
• Đorđević Boljanović, J. i Pavić, S. Ž. (2011). Osnove menadžmenta ljudskih resursa. Beograd: Univerzitet Singidunum.

Fotografija: Unsplash