Učinkovito davanje povratne informacije zaposleniku

 

Povratna informacija zaposlenika, u mnogim se organizacijama koristi kao učinkovita za postizanje rezultata. Ponekad se samoprocjene učinka zaposlenika uspoređuju s procjenom menadžera, što može dovesti do neslaganja i loše međusobne suradnje. Drugi način za dobivanje povratne informacije zaposlenika, je zamoliti ga za pripremu izvještaja o ključnim rezultatima i postignućima na kraju određenog perioda. On treba sadržavati situacije s kojima se zaposlenik suočavao, popis specifičnih aktivnosti koje je poduzeo u postizanju rezultata i opis utjecaja njegovih aktivnosti na poslovanje organizacije. Povratna informacija zaposlenika  donosi pozitivne rezultate, jer ga uključuje u proces dajući osjećaj sudjelovanja i prihvaćanja mišljenja. On podsjeća menadžere na rezultate zaposlenika koji su uspješno odrađeni. Također, mogu biti uključena u formalni izvještaj na kraju godine i smjernice za postavljanje zadataka za sljedeće razdoblje. Povratna informacija od strane zaposlenika, utječe na poboljšanje komunikacije razumijevanja. Konačno, postignuće zaposlenika koristi se za formiranje plaća, postizanje benefita i odluke o promociji zaposlenika.

Naputci u učinkovitom davanju povratne informacije (Pulkalos 2004) su:

• omogućiti povratnu informaciju za pozitivan razvoj zaposlenika i njegovih rezultata u privatnom okruženju
• pitati zaposlenika za njegovo mišljenje i načine na koje može postupati drugačije
• biti specifičan u opisu ponašanja zaposlenika koji su bili učinkoviti i neučinkoviti
• fokusirati se na zadatke koje je zaposlenik napravio ili nije napravio, ne na osobne karakteristike
• zajednički planirati korake za razvojne zadatke u sljedećem razdoblju
• ponuditi pomoć u razvoju i planiranju zadataka

U davanju povratne informacija bitno je koristiti prenošenje informacija Ja porukom. Ti poruke su usmjerene na drugu osobu, govore o drugoj osobi, često etiketiraju drugu osobu po nekim njenim osobinama. Naglasak je na tome kakva je druga osoba, po našem mišljenju. Ti poruke tako često dovode do sukoba, prekida komunikacije i osjećaja krivnje koji negativno utječe na odnos. Korištenje ja poruka pomaže da ne idemo u napad već da asertivno iskomuniciramo zadovoljstvo učinkom, ponašanjem i radom zaposlenika, uz iznošenje prijedloga za poboljšanje. Ja poruke povećavaju šansu da nas druga osoba čuje u potpunosti te povećava šansu da druga osoba želi surađivati. To je stoga asertivna komunikacija – jasno se zauzimamo za svoju potrebu bez ugrožavanja druge osobe. To je stoga asertivna komunikacija: jasno se zauzimamo za svoju potrebu bez ugrožavanja druge osobe. U asertivnoj poruci ne iskazujemo samo svoje osjećaje, potrebe i želje, već i pokazujemo razumijevanje osjećaja, potreba i želja druge osobe. Katkad tom porukom iskazujemo da razumijemo potrebu druge strane, ali da se naše i njihove potrebe ne slažu te da moramo insistirati da druga osoba poštuje ono što mi od nje tražimo.

Formula za sastavljanje Ja poruka:
Osjećam se _________________________ (treba prepoznati kako se osjećamo)
Kada ti _____________________________ (dati konkretan opis ponašanja, bez etiketa)
Zato što ____________________________ (zbog čega nam to ponašanje izaziva taj osjećaj)
Stoga želim (hoću, ne želim) ____________ (ne TI TREBAŠ, već JA želim, trebam, hoću, neću…).

 

Primjer: Zaposlenik neprestano zapitkuje za pomoć,ulazi u kancelariju i traži informaciju od menadžera. Ne najavljuje se na sastanak i remeti koncentraciju menadžera koji je vidno uznemiren.

Vi ste nezahvalni! Nakon svega što sam učinio/la Vi još uvijek nešto tražite. ili

Molim Vas da više ne dolazite ovako nenajavljeni jer ne mogu raditi svoj posao!

(primjer loše prenesene Ti poruke)

Primjer za učinkovito prenošenje povratne informacije zaposleniku je: Trenutno imam rok za obavljanje važnog zadatka koji je u 12 sati. Molim Vas da se nađemo iza pauze ručka da porazgovaramo o idejama o Vašem zadatku. Predlažem da do tada napravite koliko znate samostalno, a kasnije ćemo zajednički sumirati ideje za rad.

Tijekom procjene učinka zaposlenih i davanja povratne informacije (Đorđević Boljanović i Pavić, 2001) menadžer bi trebao umiriti zaposlenike i pokazati povjerenje u njih, biti precizan u iznošenju argumenata o snagama i slabostima zaposlenika, postavljati otvorena pitanja uz razmatranje pojedinosti sa zaposlenikom, zaposlenika slušati pažljivo i s interesom uz parafraziranje i ponavljanje ključnih točaka kako bi se postiglo obostrano razumijevanje rečenog. Također, potrebno je da menadžer bude fokusiran na održavanje razgovora u pravom smjeru o rezultatima posla. Intervju treba završiti sumiranjem, planiranjem promjena i usavršavanja, zapisivanjem postignutog dogovora menadžera i zaposlenika.

S druge strane, menadžer ne bi smio koristiti negativne riječi i puno kritike, koristiti neiskrene i preuveličane pohvale, generalizirati i govoriti nedovoljno konkretno, dominirati u razgovoru (zaposlenik bi trebao govoriti 60 posto vremena) i ne bi smio djelovati užurbano, već izbjegavati prekidanja i uznemiravanja.

Primjer učinkovite metode za davanje povratne informacije je metoda sendviča. Ona se sastoji od kombinacije pohvala i kritike, tj. kritika se daje između dviju pohvala. Na taj način menadžer pokazuje da istodobno cijeni uloženi trud i vještine zaposlenika, ali i ukazuje na prostor za poboljšanje. Najbolje je formirati tako da se prva pohvala odnosi na detalj ili specifično ponašanje, a zadnja nakon kritike na općeniti trud i dobru suradnju sa zaposlenikom.

Primjer sendviče metode je: U prethodnoj godini pokazali ste izvrsne vještine u komunikaciji s klijentima. Ljubaznost i strpljivost je ono čime ste bili primjer drugima. Ipak, vaši rezultati u pregovaranju sa partnerima xy nisu nam donijeli poboljšanje prodaje, koje je bilo 5 posto veće od prethodne godine. Od ukupno 12 partnera s kojima ste pregovarali, njih 4 je pristalo na suradnju. Vjerujem kako postoji prostor da zajednički postavimo ciljeve i aktivnosti kako biste u idućoj godini bili uspješniji. Cijenimo Vaš trud koji ulažete, te interes koji pokazujete na zajedničkim sastancima. Vaša angažiranost tijekom godine bila je uočljiva te cijenim da se u Vas možemo pouzdati da radite produženo u periodu izvještaja i inventure.

 

Napisala: Tihana Pandl

Literatura:

• Pulkalos, E. D. (2004) Performance Managment. A roadmap for developing, implementing and evaluating performance managment systems. United States of America: SHRM Foundation.
• Đorđević Boljanović, J. i Pavić, S. Ž. (2011). Osnove menadžmenta ljudskih resursa. Beograd: Univerzitet Singidunum.

Fotografija: Unsplash