Implementacija strategije

Prema SWOT/TOWS matrici (Weihrich, Koontz, 1994.) imamo nekoliko profila strategija, a to su:

• S-O strategija – predstavlja kako iskoristiti prednosti i prilike, to je najpoželjnija situacija kojoj svi teže. Dakle oni koji imaju slabosti nastojat će ih pretvoriti u prednosti ili će se boriti s prijetnjama kako bi se usmjerili na prilike.
• W-O strategija – njome se nastoje smanjiti unutrašnje slabosti kako bi se što više povećale vanjske prilike.
• S-T strategija – cilj ove strategije je smanjenje vanjskih prijetnji s maksimiziranjem unutrašnjih prednosti kako bismo se mogli nositi s navedenim prijetnjama.
• W-T strategija – predstavlja osnovni i defenzivni plan uklanjanja svih prijetnji i slabosti. Može se reći da je to najnepoželjnija situacija koja može dovesti poduzeće do smanjenja, pa i likvidacije.

Druga etapa je postavljanje organizacijskog usmjerenja što u biti predstavlja definiranje vizije, misije i ciljeva organizacije. Vizija predstavlja zamisao nekog budućeg stanja ili događaja te daje odgovor na pitanje što organizacija želi ostvariti u budućnosti pa je stoga usmjeravajuća sila energije zaposlenika u određenom smjeru (Buble et al., 2005.). Primjer iz prakse: „Zvečevo“ vizija – „Postati vodeći regionalni proizvođač konditorskih proizvoda i jakih alkoholnih pića prepoznatljiv po tradicionalno kvalitetnim proizvodima“ (http://www.zvecevo.hr/o-nama/novosti-child-page/). Misija je svrha, razlog postojanja organizacije, ona opisuje što je poduzeće sada i što osigurava društvu – proizvode i usluge (Buble et al., 2005.). Primjer iz prakse: „Zvečevo“ misija – „Svojom proizvodnjom i prodajom kvalitetnih proizvoda zadovoljiti i nadmašiti očekivanja kupaca te ostvariti profit na zadovoljstvo zaposlenika i dioničara “ (http://www.zvecevo.hr/o-nama/novosti-child-page/). Ciljevi su konačni rezultati planiranih aktivnosti. Oni moraju biti:

• Specific – određeni;
• Measurable – mjerljivi;
• Achievable – dostižni uz normalne napore;
• Realistic – realni, objektivni;
• Timely – vremenski određeni, opipljivi.

Treća etapa procesa je formuliranje strategije što je zaseban proces razvoja dugoročnih planova za efektivno upravljanje prilikama i prijetnjama iz okoline s obzirom na snage i slabosti organizacije (Buble et al., 2005.). Primjer iz prakse: „Strategija poslovanja orijentirana je na širenje asortimana, modernizaciju ambalaže i osvajanje novih izvoznih tržišta“ (http://www.zvecevo.hr/o-nama/novosti-child-page/). Temeljna strategijska pitanja (Sikavica i sur., 2008., 193) na koja treba odgovoriti menadžment u procesu formuliranja strategije su:

Kamo organizacija želi ići?                                                      misija

Gdje organizacija želi stići?                                                     ciljevi

Kako tamo stići?                                                                      strategije

Koje aktivnosti i akcije poduzeti?                                           planovi

Odgovori upravo na ta pitanja su navedena tri indikatora za usmjerenje organizacije, koji se stavljaju u kontekst okoline i natjecanja na tržištu kako bi se postigla određena prednost nad konkurencijom. Strategija je glavni i vrlo opsežan plan postavljen tako da ostvari glavne indikatore usmjerenja, a to su vizija, misija i ciljevi organizacije. Organizacije obično razmatraju funkcijsku, korporacijsku i poslovnu strategiju.

Četvrta etapa je implementacija strategije, odnosno stavljanje u akciju strategije i politike kroz cjelokupan razvoj programa, budžeta, procedura i pravila. Kako bi organizacija mogla iskoristiti analizu i postavljanje dotadašnjih ciljeva implementacija mora biti više nego uspješna (Buble et al., 2005.). „Efektivna implementacija ima jasno viđenje o promjenama koje su neophodne u organizaciji, organizacijskoj kulturi, tipovima organizacijske strukture, pristupima implementacije i vještinama menadžera“  (Certo i Peter, 1993., 118).

Kontrola i evaluacija strategije čini petu etapu, ali ne imanje važnu, jer se izvodi u svrhu osiguranja njegove potpune funkcionalnosti i daljnjeg unapređenja. Kontrola pojednih akcija i komparacija sa standardom omogućava uvid u odstupanja protiv kojih moramo poduzeti mjere otklanjanja (Buble et al., 2005.).

Ono što se provlači kroz sve etape procesa strateškog menadžmenta je povratna veza  kao informacijski input za svaku prethodnu etapu. Stoga se sa sigurnošću mogu predstaviti tri glavna cilja procesa strategijskog menadžmenta:

• Kreiranje vrijednosti za potrošače – kombinacija koristi koju potrošači dobivaju i cijene koju za to plaćaju, dakle ponuda većih vrijednosti od ponude konkurencije;
• Postizanje konkurentske prednosti – ključno pitanje strategijskog menadžmenta gdje je naglašena održivost konkurentske prednosti tokom dužeg perioda;
• Ostvarivanje natprosječnog profita – strategijom osigurati ne samo profit, već i iznimno natprosječan u djelatnosti.

Temeljne karakteristike procesa strategijskog menadžmenta prezentiraju taj proces kao interaktivan proces, jer nastaje kao rezultat brojnih interakcija, uvida spoznaja, mišljenja  menadžera na svim razinama. Također je on i iterativan proces, jer su strategije predmet revizije i modifikacije nakon donošenja temeljene na učenju i ponavljanju. Uz ove dvije navedene karakteristike strategije ne počinju u jednoj točci i ne prestaju u drugoj, već se događa da i često formulirane strategije u fazi primjene i kontrole zahtijevaju promjene i usavršavanje što predstavlja proces strateškog menadžmenta kao kontinuiranu i stalnu aktivnost.

„S obzirom na kompleksnost procesa strategijskog menadžmenta njegov je razvoj neizostavno složen pa mora proći kroz nekoliko faza:

1. Temeljno finacijsko planiranje
2. Planiranje zasnovano na predviđanju
3. Eksterno orijentirano planiranje
4. Strateški menadžment. „ (Buble, et al., 2005., 13)

Najjednostavnija faza u kojoj je interes menadžera usmjeren ka ispunjenju budžetskih ograničenja jest temeljno financijsko planiranje. Glavni naglasak te faze je na funkcijama kao što su operacije, financije i marketing. Potreba za planiranjem na duži rok čini prvu fazu sve manje upotrebljivom pa se naglasak s ispunjenja budžeta premješta na predviđanje budućnosti, što i je druga faza u nizu procesa. Koriste se složenije analitičke metode i tehnike kako bi se horizonti proširili i uvidjele nove mogućnosti i prilike i to iz eksternih izvora. Nakon vremenskog planiranja u roku od tri do pet godina horizonti se opet šire i dolazi do eksterno orijentiranog planiranja ili strateškog planiranja. Menadžment ovdje nastoji strateškim promišljanjem poboljšati adaptivnost organizacije u uvjetima turbulentne okoline, promjenjivih uvjeta poslovanja i pojačane konkurencije. Strateški menadžment, kao posljednja faza, donosi kako neki pristupi nisu efektivni. Ova faza pokazuje kako je odgovornost na nižim razinama menadžmenta, pa tako formirani timovi razvijaju i integriraju serije strateških planova koji detaljiziraju implementacijska, evaluacijska i kontrolna pitanja te na taj način pomažu ostvarenju primarnih ciljeva organizacije (Buble et al., 2005.).

Tekst preuzet: Strateški menadžment vs. strateško planiranje; Željka Kladec; Visoka škola za menadžment u turizmu i informatici u Virovitici, Virovitica, Hrvatska 

Fotografija: Unsplash