Planiranje strategije

Ključni razlog zašto organizacije uopće planiraju jest u tome što im planiranje pomaže ostvariti zacrtane ciljeve pa stoga strateško planiranje omogućava to isto u većem opsegu i na dulji rok. „Strateški plan prikazuje budući smjer, ciljeve rada i strategiju poduzeća„ (Thompson i sur., 2008., 37). „Izrada strateških planova se izvodi tako da se gornje razine menadžera sastaju jednom godišnje na izoliranom mjestu izvan poduzeća te zajedno s ključnim članovima organizacijskih planskih štabova formuliraju stategiju dok njenu implemntaciju prepuštaju nižim razinama„ (Buble et al.,  2005., 14).

Planiranje omogućava bolje usmjeravanje organizacije, veću fleksibilnost i bolju koordinaciju rada. Proces planiranja je vrlo zahtjevan i složen proces koji se sastoji od nekoliko ključnih faza: analiza okoline, vizija, misija, ciljevi, strategija, planovi, implementacija planova, evaluacija rezultata i povrh sveg navedenog povratna veza. Na temelju tih faza uviđa se povezanost strateškog menadžmenta sa strateškim planiranjem kao međuzavisnim pojmovima. Kako je planiranje dio procesa menadžmenta, tako je i kod strategijskog.

• vrhovni menadžment donosi: misiju, viziju, strategijske ciljeve i planove
• srednji menadžment: taktički ciljevi i planovi
• najniži menadžment: operativni ciljevi i planovi

	Vrste planova
Obilježja	Strategijski planovi	Taktički planovi	Operativni planovi
Razina poslovanja za koju se razvijaju	Cjelokupna organizacija	Strategijske poslovne jedinice, funkcije	Odjeli, radne grupe, pojedinci
Ciljevi za ostvarivanje kojih se razvijaju	Strategijski ciljevi	Taktički ciljevi	Operativni ciljevi
Problematika koju pokrivaju, opisuju	Opći pravci djelovanja organizacije	Operacionalizacija pojedinih dijelova strategijskih planova, opisuju aktivnosti, njihov slijed, vrijeme, odvijanje te resurse koji su im dodijeljeni na razini područja poslovanja	Opisuju pojedine zadatke, procedure, procese koje je potrebno provesti na specifičnom području djelovanja
Vremenska usmjerenost	Dugoročni	Srednjoročni	Kratkoročni
Razina detaljnosti	Najmanje detaljni	Srednje detaljni	Najdetaljniji
Primarna odogovornost za razvoj i implementaciju	Vrhovni menadžment	Srednji menadžment	Najniži menadžment

Izvor: Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki Vokić: Temelji menadžmenta, 2008., str. 166.

„Esencijalni problem današnjih organizacija je to što ne razlikuju planiranje od strategiziranja (kreiranja strategije). Planiranje se odnosi na programiranje, a ne otkrivanje ili kreiranje. Planiranje je za tehnokrate a ne za sanjare. Davanje planerima odgovornost kreiranja strategije je kao tražiti od zidara da kreira Michelangelovu Pietu“ (Sikavica i sur., 2008., 191) .

Također srednjoročno i kratkoročno planiranje, provedba i kontrola nisu dio strateškog planiranja, međutim ipak ih se mora razmatrati tijekom svih faza tog procesa. „Ward Hagan je prilikom restruktuiranja Warner Lambert morao češće profilirati tu kompaniju za proizvodnju lijekova. Valjalo je prodati American Optical, proizvođača optičkog stakla (i gubitnika) kao i Entenmannu, profitabilnu pekarsku tvrtku. Hagan je umjesto novog usmjeravanja tvrtke Warner Lambert, angažirao konzultantsku kuću McKinesey&Co da poduči njezine menadžere strateškom planiranju. Nitko, dakako, ne može predvidjeti dugoročnu budućnost s velikom točnošću, ali strateško planiranje sili menadžere da razmišljaju o budućnosti gledano kritički i analitički. Kompanija je poslala 500 svojih menadžera da pohađaju program koji ih je uvježbavao u kritičnom razmišljanju. Da bi demonstrirala važnost strateškog razmišljanja, kompanija je unapređenjem nagradila menadžere koji su koristili tu tehniku“ (Weihrich i Koontz, 1994., 172).

Tekst preuzet: Strateški menadžment vs. strateško planiranje; Željka Kladec; Visoka škola za menadžment u turizmu i informatici u Virovitici, Virovitica, Hrvatska 

Fotografija: Unsplash