Poduzeće koje uči u 21. stoljeću- prvi dio

Da bi se konvencionalno poduzeće transformiralo u poduzeće koje uči, potrebno je obaviti neke promjene i uvesti pretpostavke za poduzeće koje uči.
Jedna je od njih transformacija organizacije prema horizontalnoj organizacijskoj strukturi. Glavni je razlog za uvođenje plićih organizacijskih struktura sve veća bezuspješnost hijerarhija, velika količina, odnosno zasićenost informacijama i odumiranje tradicionalnih organizacijskih struktura. Da bi bio uveden dinamizam u tradicionalne organizacijske strukture, osobito u funkcijsku, osnivaju se krosfunkcijski radni timovi koji ruše barijere rigidne funkcijske organizacijske strukture.

Klasična hijerarhijska organizacijska struktura ne može više na pravi način i pravodobno odgovoriti na promjene u okruženju, pa se formiraju samostalne jedinice i timovi, čime organizacijska struktura postaje plosnatija i plića. Povezano s time, poseban se naglasak stavlja na formiranje mrežnih struktura, a rješenje je moguće naći i u divizijskom modelu organizacije, odnosno u fraktalnoj organizaciji, čime se mijenja organizacija poduzeća. Ona se od oblika piramide s nekoliko hijerarhijskih razina mijenja u oblik kuće s manjim brojem razina s više procesa. Fraktalna organizacija, prema tome, decentralizirani je oblik organizacije koju karakteriziraju jasno definirani ciljevi, ali i autonomija pojedinih dijelova. Organizacija tako postaje plića, sa širim rasponom kontrole. Omogućuje se brži protok informacija i znanja, i to organizacijskom strukturom i u poduzeću. Suvremena su poduzeća usmjerena na stvaranje nove, dodane vrijednosti, a ona se većinskim dijelom sastoji od informacija. Nebitnim postaje fizička nazočnost zaposlenih, odnosno resursa na jednome mjestu. Važno je samo da postoje njihova dobra povezanost i nesmetan protok informacija i znanja podržanog suvremenom informacijskom tehnologijom.

Zaposleni organizacijski pripadaju jednom uredu, ali ne moraju i fizički raditi zajedno, pa se osnivaju virtualni uredi, odnosno virtualna organizacija. Ona nema svoju strukturu, a ako ona i postoji, radi se o virtualnoj, a ne o stvarnoj strukturi. Virtualna je organizacija posebno pogodna za povezivanje resursa različitih poduzeća, pa čak i pojedinačnih ljudskih potencijala, iz čega rezultira zajednički proizvod ili usluga. Pritom je najvažnije osigurati stalni protok informacija i znanja, da bi se informacije mogle ugrađivati u proizvode i usluge, a poduzeća mogla učiti u suradnji sa drugima.

Da bi se suvremena poduzeća transformirala u poduzeća koja uče, provodi se i proces empowermenta, odnosno opunomoćenje zaposlenih i to na svim hijerarhijskim razinama razmjerno s fleksibilnošću organizacije. Tim procesom zaposleni dobivaju moć, odnosno slobodu odlučivanja, pa njihov rad postaje
učinkovitiji. Njihova je sloboda odgovorna sloboda, odnosno sloboda zasnovana na znanju i vještinama. Opunomoćenjem zaposlenih delegiraju se zadaci, ovlasti, ali i odgovornost za njih, što je u suprotnosti s tradicionalnim shvaćanjem menadžmenta koji se zasniva na hijerarhiji i na rasponu kontrole. Samo opunomoćenje započinje poticanjem decentralizacije u donošenju odluka. Zaposlenike se smatra potencijalnim izvorom konkurentne prednosti, pa im se osiguravaju sigurnost i dobre plaće, podjelom dobiti osigurava im se udio u vlasništvu i omogućuje stjecanje različitih vještina. Zaposlenima su u radu potrebne informacije. Dok su podaci o budžetu, troškovima i prihodima prije bili dostupni samo menadžmentu, sada su dostupni svima.

Za transformaciju prema poduzeću koje uči potreban je tzv. menadžment otvorene knjige (engl. open-book management). Poduzeće koje uči tako stavlja naglasak na komunikaciju, posebno na podjelu informacija. Komuniciranje je višeslojno – od face to face, do e-mail komunikacije, dnevnih, tjednih ili mjesečnih sastanaka. Postoje brojni problemi s kojima se poduzeće može suočiti pri provođenju procesa empowermenta. Ponekad se organizacijska pravila i politike smatraju važnijima od zaposlenih. Menadžment se može bojati gubitka utjecaja i kontrole, ponekad nema povjerenja u podređene, nedostaju mu znanja i sposobnosti za motivaciju i obuku, a može se dogoditi i da prijašnji pokušaji opunomoćenja nisu bili uspješni, pa se menadžment kloni novih pokušaja. No, najveća je prepreka
opunomoćenju često predstavlja upravo raspodjela najvažnijeg resursa poduzeća – informacija među zaposlenima, jer se time smanjuje moć menadžmenta koju oni nastoje održati upravo posjedovanjem informacija.
Kad se prevladaju prvi strahovi vezani uz provođenje opunomoćenja, može se pristupiti njezinu provođenju koje zahtijeva dobru pripremu i planiranje. U najvećem se broju slučajeva sva nastojanja isplate, jer se zaposleni kojima su delegirani poslovi i ovlaštenja smatraju dijelom poslovnog i proizvodnog procesa pa postaju motiviraniji. Poduzeće koje opunomoćuje svoje zaposlene timski je
orijentirano, fleksibilno poduzeće obučenih ljudi, a svi opunomoćeni zaposleni, orijentirani su na ispunjavanje misije i vizije takvoga poduzeća. U opunomoćenom poduzeću “nema tajni”, a komunikacije su višesmjerne. Zbog obuke i raspolaganja informacijama, odluke se donose na svim razinama poduzeća, a sve sa ciljem pronaći najbolji način ispunjavanja zahtjeva kupaca. Odluke se stoga donose brzo i na licu
mjesta.

Tekst preuzet: Nataša Rupčić; PODUZEĆE KOJE UČI – FORMULA ZA 21. STOLJEĆE; Hrčak

Fotografija: Pixabay