Postavljanje organizacijskih ciljeva

Ciljevi opisuju što se od organizacija, funkcija, odjela, timova i pojedinaca očekuje da će postići. Svaki uspješan menadžer shvaća njihovu važnost u postavljanju, provedbi, praćenju i postizanju. Važno je da zaposlenici budu usmjereni na korporacijski rast, ali da pritom i njihov profesionalan rast bude obuhvaćen zadanim ciljevima. Stoga su individualni ciljevi usko povezani hijerarhijski sa ciljevima odjela i tima, oni sa strategijom organizacije, koja se temelji na misiji, viziji i vrijednostima organizacije.

 

Vrste organizacijskih ciljeva

Radni ciljevi odnose se na rezultate koje je potrebno postići te doprinose ostvarenju ciljeva tima, odjela i korporacije. Na korporacijskoj razini, ciljeve vežemo uz misiju, osnovne vrijednosti i strateške planove organizacije. Na sektorskoj ili funkcionalnoj razini, ciljevi određuju posebne zadatke vezane uz pojedini odjel. Na razini tima vežemo ih uz doprinos tima postizanju sektorskih i korporacijskih ciljeva, dok na pojedinačnoj razini određuju radno mjesto, odgovornost, područje rada i ključne zadatke za pojedino radno mjesto. Pojedinačna razina je usredotočena na postizanje timskih, sektorskih i korporacijskih ciljeva, što u konačnici vodi ka ostvarenju glavnih ciljeva organizacije (Armstrong, 2003).

S druge strane, postoje i osobni razvojni ciljevi koji su vezani uz ono što bi pojedinac trebao naučiti da bi učinio rezultate rada još boljima. To uključuje usavršavanje znanja, vještina i cjelokupnu razinu sposobnosti.

Pojedinačni ciljevi vezani su uz zadatke i rezultate koje zaposlenik treba postići te kriterije za njihovo mjerenje. Oni su vezani uz planirane zadatke ili određene projekte (Smanjiti trošak po jedinici proizvodnje za 1,5 posto do 30. lipnja). Oni se redovito dopunjavaju, ovisno o izmjenjivim okolnostima. Trajni ciljevi vezani su uz trajne značajke određenog posla te sadrže standardna mjerila uspješnosti, izraženo količinski ili vremenski (Sve isporuke moraju biti izvršene u roku tri dana od primitka narudžbe). U trajne ciljeve spadaju i ponašanje zaposlenika koje doprinosi vrijednostima organizacije (poput ljubaznog ophođenja s klijentima).

Radni ciljevi su usklađeni (s vrijednostima i ciljevima organizacije i odjela), precizni (jasni i definirani), izazovni (potiču napredak i visoki standard), mjerljivi (kvalitativno i kvantitativno se izražavaju), ostvarivi (u okviru realnih sposobnosti pojedinca, u skladu s ograničenjima sredstva, iskustva, vanjskih čimbenika), vremenski ograničeni i usmjereni na timski rad.

SMART načelo inspirirano je jasnoćom i realnim zahtjevima koje menadžer postavlja pred zaposlenika. Prema njemu cilj je: Specific- specifičan, Measurable- mjerljiv, Assignable-određen, Realistic- realan i Time Bound- vremenski zadan.

Primjer loše definiranog cilja bi bio: Želimo raditi na poboljšanju prodaje softvera.

Za SMART načelo ciljeve je potrebno specificirati na način: Uz marketinška ulaganja od 3000 kuna mjesečno, povećati prodaju za 20 posto prodanih programskih proizvoda iduće godine.
ili Organizirati edukaciju 2000 djelatnika kako bi mogli koristiti aplikaciju za praćenje realizacije zadataka i projekata u slijedećih 6 mjeseci tako da trošak po djelatniku ne prijeđe 300 kuna.

Proces dogovaranja radnih ciljeva počinje dogovorom o popisu odgovornosti, zadatka i očekivanih rezultata na određenom radnom mjestu, nakon čega se određuju ciljevi i standardi koji vrijede za to radno mjesto.  Ciljani zadaci definirani su količinski i vremenski kako bi odredili mjerljive rezultate za njihovo postizanje. Potrebno je definirati standarde uspješnosti za svako područje za koje se može i ne može odrediti specifičan rok (trajni ciljevi): rezultati rada, odgovornosti i zadaci radnog mjesta. Ukoliko je nemoguće standard uspješnosti odrediti količinski, može se napraviti opisno, popisom rezultata koji podrazumijevaju uspješnost obavljenog posla. Ostvarena uspješnost je na razini standarda ukoliko se „ostvari na priželjkivan, prethodno određen i primjenjiv rezultat (Armstrong, 2003; str. 21).

 

Osnovna pravila upravljanja definiranim ciljevima

Nakon što se odrede ključni ciljevi za određeno razdoblje, potrebno je usmenim i pismenim putem obavijestiti zaposlenike koje su smjernice za njihovo postizanje. Usmeno prenošenje ciljeva je motivirajuće i djelotvornije, dok je pismeni trag precizniji, dugoročno korisniji i manje sklon različitim interpretacijama.

Ciljevi su uz zadaće koje treba obaviti najvažnije sredstvo vođenja ljudi u organizaciji. Bitno je postaviti manji broj prioritetnih ciljeva, kako se učinkovitost njihovog ostvarenja ne bi raspršila u gomili sekundarnih i ometajućih faktora, koji često koče posao. Pod time se podrazumijeva velika količina birokracije na koju bi se trebao trošiti manji dio radnog vremena. Zaposlenicima je korisno omogućiti da sami kvantificiraju ciljeve određujući im veličinu i opseg.

Ključno pitanje je „Prema čemu ćemo na kraju razdoblja procijeniti jesmo li se približili cilju ili nismo“. Stoga je bitno poučiti zaposlenike da što preciznije opišu krajnji cilj, čime će se on mjeriti resursi za njegovo postizanje te ime osobe koja je odgovorna za njegovo postizanje. Ukoliko za neki cilj imenujemo cijelu skupinu zaposlenika, moguće je prebacivanje odgovornosti i nejasnoća u raspodjeli zadataka, stoga je bolje veći cilj raspodijeliti na pod ciljeve, iza kojih stoje imena osoba.

Razumno dogovaranje ključnih ciljeva tima, odjela i organizacije mora ispuniti dva uvjeta: dobru suradnju i mnogo vremena. Pogrešnoj je radi konsenzusa brzo postaviti ciljeve koji su zaposlenicima nejasni ili ne postaviti nikakve ciljeve radi nemogućnosti dogovora. Ljudski potencijali imaju bitnu ulogu u postavljanju jasnih i ostvarivih ciljeva te služe kao spona između viših direktora i operativnih zaposlenika u njihovom izvršavanju. Bitno je naći balans u sudjelovanju u donošenju ciljeva na svim razinama. „Premalo sudjelovanje vodi izostanku odgovornosti. Preveliko sudjelovanje dovodi do izostanka učinka.“ (Malik, 2009; str.115).

 

Napisala: Tihana Pandl

Literatura:

• Armstrong, M. (2003). Kompletna menadžerska znanja: Upravljanje poslovima i  aktivnostima. Zagreb: M.E.P. Consult.
• Malik, F. (2009). Upravljati, stvoriti, živjeti. Zagreb: Mozaik knjiga.

Slika: Pixabay