Strateško upravljanje u malim poduzećima

S obzirom na to da su mala poduzeća važan pokretač gospodarskog razvoja, dinamike i inovativnosti, bilo je korisno utvrditi značajke njihovog strateškog upravljanja s namjerom ostvarivanja dugoročnih ciljeva. Istraživanje je pokazalo da 95% malih poduzeća ima neki oblik strategije, makar ih tek nešto više od trećine (37,14%) oblikuje strategiju na temelju detaljne strateške analize i predviđanja budućeg razvoja tržišta. To pokazuje iskorak iz tradicionalnog poduzetničkog razmišljanja usmjerenog na trenutno stanje i probleme.

Prema rezultatima, upravo poduzeća koja oblikuju strategiju na temelju detaljne strateške analize i predviđanja budućeg razvoja tržišta ostvaruju najveću konkurentnost (mjerenu putem produktivnosti i profitabilnosti). Nalazi idu u korist provođenja strateškog upravljanja s namjerom izgradnje i održanja konkurentnosti. To je posebice važno u situaciji jake ili vrlo jake konkurencije (kakvom je percipira više od polovine analiziranih poduzeća). No, za veću signifikantnost rezultata produktivnost i profitabilnost i ostale mjere konkurentnosti trebalo bi pratiti kroz duže vremensko razdoblje.
Što se tiče konkurentske strategije, gotovo dvije trećine poduzeća (62,86%) usmjereno je diferencijaciji, dok su preostala poduzeća usmjerena ostvarenju što nižih troškova. Rezultati pokazuju da poduzeća koja su usmjerena diferencijaciji imaju veću produktivnost u odnosu na poduzeća koja su usmjerena niskim troškovima.
Razlozi se mogu pronaći u činjenici da je iskorištenje ekonomije obujma, koje je važna pretpostavka uspješnog troškovnog vodstva, teško ostvarivo u malim poduzećima. Istražujući dodatne značajke konkurentske strategije koje pridonose stvaranju konkurentske prednosti, može se uočiti da u velikom udjelu malih poduzeća značajno ili vrlo značajno pridonosi brzina (88,57%) i prvenstvo na tržištu (88,57%), te diferencijacija (82,86%) i inovacija vrijednosti (82,86%), dok je troškovno vodstvo označeno
u oko polovine poduzeća (51,43%).

Iz označavanja odrednica koje najbliže ocrtavaju razvojnu strategiju poduzeća, uočljivo je da su najčešće označavani pojmovi u skladu sa strategijom rasta (veći udio na postojećem tržištu – 23,29% odgovora, rast profitabilnosti – 20,55%, osvajanje novih tržišta – 13,7%) Oko desetina odgovora ističe sigurnost poslovanja (10,96%), dok je opstati i preživjeti označeno u 8,22% odgovora. Kako ističe Rashed (2006.), rast može biti važan da bi se izgradio imidž, povećala baza imovine poduzeća, odgovorilo na konkurenciju, poboljšao profit, zadovoljile potrebe vlasnika i ostvario opstanak.
Iz označavanja najvećih snaga malih poduzeća, uočava se da je u najvećem udjelu odgovora to postojanje strategije, njezina kvalitetna implementacija i kontrola (20,24%) i kvaliteta proizvoda/usluga (20,24%), te kvalitetni ljudski resursi (15,45%) i sposobnost prilagođavanja potrebama kupaca (14,29%). Navedene snage u skladu su s konkurentskom strategijom diferencijacije koja se temelji na različitim dimenzijama
kvalitete (dominira u analiziranim poduzećima). Nadalje, uočava se: ono što je bila najčešća snaga, u isto je vrijeme najčešća slabost – postojanje strategije uz teškoće u implementaciji strateških koraka (30,95% odgovora). Dakle, osim oblikovanja strategije, vrlo je važna njezina kvalitetna implementacija i kontrola, u čemu određeni dio malih poduzeća ima teškoće kojima treba posvetiti adekvatnu pozornost. Financijska
nestabilnost (26,19% odgovora) kao najčešća slabost, koja se kao posljedica recesija počela razvijati na domaćem tržištu, iziskuje potragu za adekvatnim financijskim rješenjima, dok nezadovoljavajuća organizacijska struktura (14,29% odgovora) ukazuje na nužnost restrukturiranja malih poduzeća.

Iz označavanja doprinosa pojedinih skupina resursa, znanja i sposobnosti u stvaranju konkurentske prednosti zaključuje se sljedeće: značajan ili vrlo značajan doprinos, najveći udio poduzeća dodjeljuje ljudskim resursima (100%), organizacijskim resursima (94,29%), financijskim resursima (62,86%) i fizičkim resursima (48,57%).
Što se tiče znanja, značajan ili vrlo značajan doprinos dodjeljuje se znanju zaposlenika (100%), znanju o upravljanju znanjem i intelektualnim kapitalom (86,71%), znanju o organizacijskoj kulturi (71,41%) i znanju stečenom zbog strateških saveza (68,57%). Također, relativno velik udio poduzeća daje značajan ili vrlo značajan doprinos svim sposobnostima: menadžerskim sposobnostima (88,57%), sposobnostima plasmana outputa (82,86%), sposobnostima transformacije inputa u outpute (71,43%), sposobnostima pribavljanja inputa (62,86%). Može se uočiti da je, među različitim skupinama resursa i sposobnosti, presudan značaj ljudskih i menadžerskih znanja i sposobnosti u ostvarivanju konkurentnosti malih poduzeća.

Barijere koje mogu otežati uspješnost strategije, najčešće su komunikacijski problemi (19,44% odgovora), vanjski čimbenici (16,67% odgovora), nedovoljno učinkovita koordinacija i implementacija strategije (15,28% odgovora), neočekivani problemi (15,28% odgovora) te dulje trajanje implementacije strategije od očekivanog (13,89% odgovora). I ovi nalazi pokazuju važnost efikasne implementacije strategije.
Relativno velik udio malih poduzeća (77,14%) percipira utjecaj vanjskih čimbenika kao znatan ili presudan, što je u skladu s označavanjem vanjskih čimbenika kao barijere.

Mala se poduzeća, zbog manje moći i utjecaja, u najvećoj mjeri moraju prilagođavati vanjskom okruženju (koje je sve više dinamično i nestabilno) i biti fleksibilna. U stvaranju boljih vanjskih uvjeta poslovanja za malu privredu, važan je utjecaj države u uklanjanju prepreke i osiguranju poticajnog okruženja, pri čemu je važan institucionalni razvoj i izgradnja kapaciteta.
Analizirajući najčešće prijetnje u okruženju, uočava se da su to: jačanje konkurencije (20,63% odgovora), sporna naplata (20,63%), birokracija (14,29%) i nedostupnost izvora financiranja (11,11%), dok su najčešće prilike: rast inozemnih tržišta (25,42% odgovora), rast domaćeg tržišta (16,95%) i dostupnost novih tehnologija (16,95%). Navedene povoljne prilike u analiziranim poduzećima opravdavaju izbor razvojne strategije rasta. Vlasnici malih poduzeća, često se poistovjećuju sa svojim poduzećem i njegov neuspjeh doživljavaju osobnim. Stoga i u teškoćama, često biraju strategije rasta (D’Aveni, 1989.), a pogoršanje performansi stimulira njihove napore u stvaranju novih pothvata (Bergelman, 1983.). Vlasnik, tj. menadžer malog poduzeća ima veliki utjecaj na funkcioniranje poduzeća (Chaganti, et. al.) i proces donošenje
odluka (Dickson, Weaver, 1997.), što je u skladu s rezultatima ovog istraživanja prema kojima se u najvećem broju analiziranih poduzeća (82,57%) strateškim planiranjem bave glavni direktori.

Preuzeto: Primjena strateškog upravljanja u malim hrvatskim poduzećima; Sanda Rašić ; Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu ; Dražen Ćurić ; Velinac, d.o.o., portal znanstvenih članaka Hrčak

Fotografija: Pixabay